1. Rispondere alle sfide del contesto attuale

• tagli di bilancio
• tagli coerenti con le logiche di Ateneo, armonizzare e tenere conto della complessità del sistema-Ateneo in cui gli SBA sono collocati
• continuare a COOPERARE, lavorare in consorzi, non cedere alla logica della competizione che dividendo indebolisce
• nuove tecnologie
  • biblioteche come centri di servizi avanzati
  • biblioteche come creatrici di valore (supportano in modo determinante la creazione degli output della ricerca), necessità di trovare un indicatore in grado di misurare questo valore aggiunto nel circolo della ricerca
  • nuovi ruoli per le biblioteche nel rendere visibile la produzione scientifica dell’Ateneo (Open Access, Archivi Istituzionali)
• riforma Gelmini
  • necessità di riscrivere Statuti e inserire gli SBA nell’ottica di una riorganizzazione complessiva degli Atenei
  • opportunità per riportare in modo chiaro biblioteche e SBA all’Amministrazione Centrale dell’Ateneo
• internazionalizzazione
  • mobilità degli studenti richiede omogeneizzazione e armonizzazione dei servizi offerti

2. Coordinamento

• fra i diversi SBA
• esistenza dello SBA è garanzia reciproca di interlocutore stabile nei rapporti fra diversi Atenei e garanzia di interoperabilità
• proposta CRUI di creazione di un Servizio Bibliotecario Accademico Nazionale
• proposta di coordinamento nazionale per acquisizioni (soprattutto contratti per Risorse Elettroniche e per conservazione collezioni cartacee e digitali)
• proposta di servizi a livello nazionale (es. ACNP, Document Delivery, autenticazione federata…)
• fra i Coordinatori degli SBA
  • proposta di una Consulta dei Coordinatori (in redazione una bozza di lavoro da parte di E.Pilia – Univ. Sassari)
• all’interno degli SBA
  • coordinamento è precondizione per ogni ottimizzazione di risorse umane e finanziarie [Pavia]
  • coordinamento come ricerca di equilibrio fra centro e periferia, equilibrio dei poteri e delle responsabilità [Firenze, Pavia]
  • coordinamento e centralizzazione dei servizi per ottenere buoni indicatori di performance [Trento, Perugia]
  • coordinamento di I e II livello: lo SBA coordina strutture intermedie che a loro volta coordinano strutture minori e punti libro [Milano Statale]
• fra SBA e altri Sistemi di Ateneo (Musei, Archivi)
• fra SBA e Area Ricerca (riconoscere il ruolo strategico delle biblioteche; sinergie verso l’Open Access)
• fra SBA e Area Didattica (integrazione fra risorse digitali e sistemi di e-learning)

3. Formalizzazione

• solo 44 Atenei su 84 prevedono SBA nello Statuto MA manca sistematicità: non sempre la realtà corrisponde al dettato della lettera dello Statuto
• solo 12 Dirigenti in 84 Atenei: mancanza di visibilità e di partecipazione ai tavoli decisionali
• solo 30 fra i 44 Atenei con SBA a Statuto hanno poi Regolamento (e spesso è disatteso)
• dati GIM: 38% degli SBA sembra consolidato

4. Assetto organizzativo

• logica di mercato: SBA offre servizi a valore aggiunto, le strutture periferiche li “acquistano” se rispondono bene a esigenze, senza imposizioni [Milano Politecnico]
• approccio pragmatico: rispondere ai bisogni [Milano Politecnico]
• proposta di modello “stellare” [Trento]: forte centralizzazione dei servizi amministrativi e poli “leggeri”
• centralizzazione “decentrata” con grande attenzione alle periferie erogatrici di servizi [Firenze]
• ricerca di una dialettica tra funzioni centrali e funzioni trasversali all’interno dello SBA
• responsabilizzazione reciproca fra livello politico e tecnico [Firenze]
• necessità di centralizzare la gestione del FFO e delle spese, di avere un Centro di Spesa unico [esempio: Roma Tre] per un maggior controllo
• necessità di rivedere le modalità di partecipazione alle spese per Risorse Elettroniche (trattenendo a monte la cifra per i contratti di Ateneo; il sistema delle quote di partecipazione si sta rivelando ingestibile)
• necessità di assegnare il personale di area biblioteche agli SBA; avere staff dedicati
• necessità di accorpamenti anche funzionali per ridurre il numero di strutture
• necessità di buoni sistemi di misurazione e valutazione, monitoraggio della performance

5. Buone pratiche

• ruolo chiave dei “middle managers” [Milano Politecnico]
• Biblioteche di Area completamente slegate da Facoltà e Dipartimenti [Roma Tre]
• chiara strategia di Ateneo e un forte impegno a livello politico-decisionale in Ateneo [Milano Politecnico]
• ascolto attivo degli utenti [Milano Politecnico]
• gestione diretta della formazione del personale [Bologna]
• gruppi di lavoro a progetto, per valorizzare le singole competenze [Bologna]

5. Criticità

• ancora forte frammentazione di strutture e disomogeneità di servizi offerti
• scarsa incisività nelle politiche di Ateneo e nei rapporti con gli organi di governo
• scarsità di risorse finanziarie (impedisce progetti edilizi, obbliga a fare di più con meno…)
• spesa per Risorse Elettroniche incide sempre più sui bilanci già magri
• aspetti gestionali ancora preponderanti rispetto agli aspetti progettuali
• resistenze al cambiamento da parte del personale

6. Suggerimenti

• vedere l’attuale crisi del sistema universitario come un’opportunità di razionalizzazione
• ruolo più attivo nella catena della comunicazione scientifica (supporto agli Archivi Istituzionali, anagrafe della ricerca…)
• forte spinta all’apertura al territorio (in particolare, sinergie con le Regioni: catalogo unico, Biblioteche mediche virtuali…)
• possibile legame con la valutazione della ricerca che sempre più sembra adottare criteri bibliometrici
• revisione indicatori GIM (maggiore attenzione a Risorse Elettroniche e biblioteca digitale)