ARTÍCULOS

Estrategia empresarial de ACIMED. I parte. Consideraciones teórico-prácticas en la conformación de la estrategia de la revista

Sobre estrategia, mercadeo, comercialización y otros conceptos vinculados a la actividad de información se publica frecuentemente, aunque con escasa aplicación práctica. Para algunos autores, es un hecho deshumanizante que la información, además de constituir una vía para llegar al conocimiento, deviniera en una mercancía que atenta contra los principios tradicionales de la bibliotecología.¹ Para otros, estos criterios resultan una nueva filosofía y una necesidad para que la actividad informativa cumpla su cometido social, si se considera que la acompaña el gran desarrollo de la industria electrónica.²

Muchos profesionales de la información carecen, en general, de una cultura apropiada en este sentido, lo que se debe, entre otras razones a:

• El aislamiento en el que durante siglos se mantuvo el sector informativo-bibliotecario de la actividad comercial, donde se originaron estos conceptos.
• La ausencia de reconocimiento de la información como un recurso que ejerce un claro impacto en la ciencia, la economía, la política y en to-da la actividad social.
• La inexistencia de las técnicas y herramientas necesarias para medir sus efectos.

información, así como los constantes recortes de presupuesto o subsidio que enfrentan las instituciones de información, compulsadas cada vez más a alcanzar y demostrar los efectos de su actividad en la vida social en general, inciden de forma determinante en el reconocimiento de la importancia de estos nuevos enfoques.

De la misma forma que se aceptan y reconocen las ventajas de los avances tecnológicos (computadoras, bases de datos, correo electrónico, realidad virtual, hipertextos, multimedia, etc.), se impone la necesidad de un cambio radical en la formación y en las concepciones de trabajo de nuestros especialistas, para poder enfrentar los retos de una sociedad altamente competitiva.

La creación de planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo que eviten las decisiones o respuestas improvisadas; el desarrollo del espíritu corporativo con la creación de frentes, tareas o servicios que van más allá del esquema del puesto de trabajo; la visión, el análisis de las fortalezas y debilidades propias y de la competencia; el acceso al cliente en el lugar, tiempo, precio y servicio oportuno y el servicio rápido, con calidad, con nuevos y mayores valores añadidos, constituyen fórmulas renovadoras de beneficio social y económico, que dan un matiz diferente a nuestra labor.²

El año pasado tuvo lugar un curso de posgrado sobre estrategia empresarial en la Facultad de Comunicación Social de la Universidad de La Habana,

en el cual se tomó como objeto de estudio a ACIMED en el ejercicio docente básico con el que culminó dicha actividad. Con posterioridad a dicho curso, y sobre la base de algunas de las experiencias que en él se obtuvieron, se desarrolló una investigación con el fin de establecer una visión, una misión y una estrategia de trabajo para ACIMED, en la que se considere tanto a la propia revista como a sus proveedores, intermediarios, mercado, competidores y público.

Marco conceptual

Para comprender cómo una empresa llega a establecer su estrategia de trabajo, es necesario conocer un conjunto de conceptos esenciales relacionados con este término.

Una vez que la empresa determina su visión, es decir, qué es lo que desea lograr; su misión, qué debe hacer para convertir la visión en realidad en un campo de acción determinado; y sus valores, o lo que es lo mismo, en qué cree, se procede, con vistas a identificar sus oportunidades mercadológicas, a:³

• Definir el mercado total.
• Identificar y evaluar las oportunidades que ofrece el mercado. (Las oportunidades constituyen áreas atractivas para la acción mercadológica en la que la organización disfruta de cierta ventaja competitiva que ofrece el mercado.)
• Distribuir el mercado en segmentos o grupos de consumidores con necesidades, características y conducta similares que requieren productos, servicios o mezclas de mercado típicas. (Una mezcla de mercado representa la integración de las variables producto, precio, promoción y distribución en una combinación peculiar capaz de provocar una respuesta deseada en los segmentos objetivos. Los segmentos pueden establecerse siguiendo criterios geográficos, demográficos, sociales, psicológicos, culturales, etcétera.)
• Seleccionar los segmentos más prometedores u objetivos. (Los segmentos objetivos son aquellos conjuntos de clientes más prometedores, según sus criterios, y cuyas necesidades se proyecta satisfacer en la medida de sus capacidades.)
• Determinar una posición para sus productos y servicios. (Analizar la posición de un producto o de un servicio significa hallar su ubicación con respecto a los productos de la competencia, según la apreciación de los consumidores de un mercado objetivo.)
• Desarrollar una mezcla de mercado adecuada.

En el éxito de la mercadotecnia, como actividad dirigida a la satisfacción de necesidades a partir del intercambio de valores -productos, servicios, dine-ro, prestigio, etc.- entre dos o más en-tidades, desempeña un papel importante el diseño de una mezcla de mercado apropiada al ambiente de éste.

Ambiente de mercado

El ambiente del mercado representa un conjunto de fuerzas incontrolables al que la empresa debe adaptar su mezcla de mercadotecnia. Consta de actores y fuerzas externos a la administración de mercado de la compañía. Es decir, a la realización del análisis, planificación, realización y control de los programas destinados a crear, establecer y mantener un intercambio útil con los consumidores, con el propósito de alcanzar los fines organizacionales que influyen sobre la capacidad de la gerencia para mantener y desarrollar transacciones exitosas con sus consumidores objetivo.³

Microambiente de la empresa

Está formado por los actores del entorno inmediato de la empresa que afectan la habilidad de ésta para servir a sus consumidores. Es decir, la propia empresa, los proveedores, los intermediarios, el mercado, el público y los competidores.³

Macroambiente de la empresa

Son las fuerzas sociales más grandes que afectan a todos los actores del microambiente de la compañía. Es decir, las fuerzas demográficas (población profesional creciente), económicas (cambio en los patrones de gasto de los consumidores), naturales (aumento del costo de la energía), tecnológicas (mayor ritmo de cambio tecnológico), políticas (mayor legislación reguladora de la actividad de las empresas) y culturales (cambio de los valores culturales).³

Para hablar de la estrategia de una empresa, deben combinarse seis elementos que forman un conjunto dinámico: la empresa, los proveedores, los intermediarios, el público y los competidores.

La empresa

Una empresa es un sistema «al que se supone capaz de transformar un conjunto de insumos (materias primas, fuerza de trabajo, capital, información y tecnología) en un conjunto de productos que toman la forma de bienes y servicios que se destinan al consumo de otras empresas o de individuos o grupos dentro de la sociedad».⁴

La empresa es un concepto que surge a principios de este siglo asociado con la producción, cuando aún no se concebían los servicios como una fuente de valor, igual que las mercancías de la época. Actualmente, muchos autores utilizan indistintamente el con-cepto de empresa y de organización en sus trabajos.

Cuando se habla de organización, se hace referencia a cualquier compañía, corporación, firma, empresa, institución o parte de ellas, incorporada o no, pública o privada (de carácter lucrativo o no) con funciones y administración propias.⁵ La utilización del concepto organización se extendió rápidamente durante la década de los 80, y, como puede observarse, las definiciones de organización y empresa se hallan sumamente interrelacionadas. En el contexto de una organización, surge una empresa cuando aparece en ella una unidad con funciones y administración propias, donde puede identificarse un conjunto de entradas, pro-cesos y salidas específicos, todo lo cual ocurre bajo una visión -qué es lo que se desea lograr-, una misión -qué debe realizar la entidad para convertir la visión en realidad y cúal es su campo de acción- y una estrategia -cómo hacer para transformar en realidad la visión y cumplir la misión- particular, aunque no necesariamente independiente o contrapuesta con la visión, misión o estrategia de la organización de orden mayor que le da cobertura. Esta concepción de empresa es prácticamente equivalente con el concepto Unidad Estratégica de Negocios, utilizado por P. Kotler en su libro Mercadotecnia, y que define como aquella «unidad de la compañía que posee misión y objetivos propios que puede planearse en forma independiente de otros negocios de la compañía. Puede ser una división de la compañía, una línea de productos dentro de la división y, a veces, un producto o rama independiente».³ Los autores de este trabajo redenominamos este concepto como Unidad Estratégica Básica, con el objetivo de abrir un espacio en él para las entidades cuyos propósitos principales no sean la obtención de utilidades financieras.

Se considera a ACIMED como una empresa que se sitúa dentro de una organización de orden mayor, el Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas, órgano cabecera del Sistema Nacional de Información de Ciencias Médicas de Cuba. En el momento actual de su desarrollo, a esta publicación bien pudiera considerársele según el concepto de P. Kotler. Sin embargo, se seleccionó el de empresa en atención a la:

• mayor amplitud de este término;
• posibilidad de contemplar dentro de una empresa distintas unidades estratégicas básicas (fragmentabilidad);
• posibilidad de su transformación en una división que se dedique dentro del SNICM al desarrollo de los recursos humanos, para la que el término mencionado resultaría un tanto estrecho.

En el caso del estudio de una revista, se consideran para el análisis las diferentes etapas por las que transcurre su elaboración. Estas son: presentación, arbitraje, edición, impresión y distribución.

Los proveedores

Los proveedores o suministradores son firmas o personas que proporcionan los recursos (equipos, combustibles, materiales, etc.) que la compañía necesita para producir sus productos y servicios. La compañía debe vigilar constantemente los cambios que ocurren en el ambiente de los proveedores, al poseer éstos un impacto sustancial sobre sus operaciones. Por ejemplo, el alza de los precios de los suministros claves puede obligar a aumentar los precios de los productos y servicios de la organización, lo que necesariamente reducirá el volumen de entregas pronosticadas.³

Los intermediarios

Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a promover y distribuir sus bienes entre los consumidores. La utilización de intermediarios se justifica principalmente por su mayor eficacia para llegar a los clientes o colocar los bienes en los mercados objetivo. Entre éstos se destacan las firmas de distribución física (que ayudan a almacenar y transportar bienes desde su origen hasta su destino), las agencias de servicios de mercado (firmas que realizan investigaciones de mercado, publicidad y asesoría) e intermediarios financieros, como los bancos y las compañías de seguros, necesarios en los actos en la mayor parte de las transacciones.³

Los intermediarios producen utilidad de lugar (al almacenar los productos próximos a la ubicación de los clientes) y de tiempo (al mostrar y entregar los productos cuando los clientes lo desean).³

El mercado

El mercado es el conjunto de clientes reales y potenciales de un producto o servicio. Un cliente es el receptor de un producto o servicio que provee un suministrador. Un suministrador es una organización que provee un producto o servicio al cliente. El producto es el resultado de las actividades o de los procesos. El servicio, por su parte, es el resultado que genera la actividad conjunta entre el suministrador y el cliente, mediante un conjunto de actividades internas que realiza el suministrador para satisfacer las nece-sidades del cliente.⁵ En esta definición no debe confundirse el término suministrador con el de proveedor, definido anteriormente.

El análisis de los clientes comprende el estudio tanto del cliente -de su perfil, de los atributos que busca en el producto o servicio, de su poder de decisión para adquirir el producto, etc.- como de sus necesidades y demandas -volumen, evolución en los últimos años, proporción que se satisface con producción nacional y extranjera, los factores que limitan la demanda, su estacionalidad, entre otros. (García Díaz I. Loc. cit.)

Los competidores

La competencia es la rivalidad que aparece entre las empresas que compiten por sus clientes o por sus mercados.⁶ Un competidor es una en-tidad que lucha contra otra -u otras- por el presupuesto de un cliente. Existe competencia cada vez que varias empresas tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un consumidor.⁷

T. Levitt llama «miopía del mercado» al error común que consiste en preocuparse únicamente de la competencia obvia, la de las empresas que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotados por la introducción de productos sustitutos.⁷

Dos factores esenciales en la competitividad de la empresa lo constituyen los recursos (capital, empleados, estructura, profesionalidad, tecnología u otro) y el efecto de la experiencia en la elaboración del producto.⁷ Los recursos que poseen las empresas son dispares. Aun cuando los recursos fueran los mismos, la diferencia en la batalla final de la competencia provendrá del mejor uso de la disparidad de los recursos (o de los mismos recursos) por parte de un contrincante.

La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva.⁷ Las ventajas pueden ser de cuatro tipos: productos y servicios que se ofrecen a los clientes; creatividad u originalidad del diseño, del posicionamiento, de la selección de los canales de distribución, etc.; los recursos financieros y la agilidad o capacidad de buscar nuevos nichos o de diversificar los productos o servicios. Al final, sin embargo, resultan decisivos la utilización de una ventaja potencial, la distribución y el consumo ordenado de los recursos o, en una palabra, la estrategia.⁷

La competitividad global de una empresa no es igual a la suma de sus capacidades parciales de competencia, sino a la más pequeña de ellas. Una empresa fuerte en el área de mercadeo pero sin capital suficiente posee una capacidad de competencia débil.⁷ El análisis de la competencia abarca la identificación de las empresas que producen o importan los productos y servicios que rivalizan con los propios, su participación en el mercado, sus políticas, servicios de apoyo que brindan con respecto a su oferta principal, relación precio/calidad de sus bienes en relación con los de la organización, entre otros. (García Díaz I. Loc. cit.)

El público

El público está conformado por aquellas entidades que poseen un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos o que influyen en dicha capacidad. Existen diferentes catego-rías de públicos, tales como financieros (organizaciones que influyen en la capacidad de la empresa para obtener fondos), de los medios de comunicación (entidades cuyo fin principal es diseminar información mediante distintos medios, por ejemplo, periódicos, radio, etc.), internos (es decir, aquellos trabajadores o dirigentes de la organización que pueden favorecer el desarrollo de una empresa particular), entre otros.³

La estrategia

El origen de este concepto es militar, y en el arte de la guerra consiste en «escoger un plan global de empleo, en el tiempo, de los medios disponibles para alcanzar los objetivos establecidos considerando que se pueden conocer o suponer las intenciones y los medios del enemigo.⁸ Según B.D. Anderson, una estrategia es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.⁷ Durante los últimos 20 años, se operó un interesante desarrollo en el campo de la economía y de la dirección empresarial en lo relativo al concepto de estrategia y a su utilización en las organizaciones.⁹

Toda empresa se plantea objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo. La estrategia trazada para obtenerlos no es más que el planeamiento de las opciones posibles para alcanzar los fines propuestos. Se trata de «definir una proyección de largo alcance para el desarrollo de los sistemas (empresas), basada en la determinación de acciones flexibles lo suficientemente convenientes para cada futuro que se pudiera presentar al sistema».⁷

Una estrategia constituye un curso de acción alternativo o secuencia de acciones ordenadas en el tiempo para la consecusión de uno o varios objetivos, que al menos presentan dos opciones posibles para su realización, ninguna de las cuales está totalmente determinada por la acción emprendida por el actor protagonista.¹⁰ La acción de la empresa tiene una finalidad, es decir, un objetivo. No hay estrategia sin objetivo. Los componentes de una estrategia empresarial son:⁷

• Los objetivos de la acción empresarial (compuestos de un atributo, una escala de medida, una norma o umbral y un horizonte temporal). Por ejemplo, cubrir el 50 % de la demanda nacional de ACIMED en los dos próximos años. Atributo: cobertura nacional. Escala de medida: índice de demanda satisfecha (demanda satisfecha/demanda total x 100 %). Umbral: 50 %. Horizonte temporal: próximos 2 años.
• El plan de acción (a nivel de la empresa y de sus divisiones). Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (para las finanzas, para el mercado, para el personal, etc.). Deben informar qué se realizará, cúando, cómo y cúanto costará.⁷
• Los recursos (necesarios para realizar los programas).

El análisis externo pretende prever la evolución cuantitativa (volumen de la demanda) y cualitativa (aparición de nuevos productos, tecnologías, etc.) del mercado, así como calcular qué posibilidades tiene la empresa de insertarse en ese contexto.⁷ El análisis interno busca determinar las fortalezas y debilidades (financieras, de producción, comercialización, innovación, gestión u otras) esenciales de la empresa.⁷ Al finalizar dichos análisis es posible ofrecer un diagnóstico estratégico de la situación de la empresa y establecer objetivos sobre la base del análisis de las características del mercado y las condiciones de la entidad.⁷ La estrategia de la empresa busca dominar un sector del mercado apropiado para las fortalezas y las debilidades de la empresa.⁷ Ambos análisis conducen al establecimiento de un diagnóstico estratégico, tanto estático sobre el estado actual de la empresa en su ambiente, como dinámico o pronóstico, relativo a la capacidad de la empresa para llevar a cabo una estrategia sobre una u otra configuración de sectores con el objetivo de formular unos objetivos estratégicos a posteriori que precisen los objetivos a priori enunciados en el marco de la misión de la empresa.⁷

Con los resultados del diagnóstico estratégico se procede a un análisis estratégico que da lugar a una estrategia ideal o, al menos, deseable que debe someterse a un análisis competitivo o de los competidores que son, en última instancia, los que generan las oportunidades y las amenazas en el ambiente externo de la empresa.⁷ El análisis competitivo implica:⁷

• La recolección de datos (conocimiento de la estrategia actual, capacidades, objetivos y filosofía de las empresas competidoras).
• El establecimiento del perfil del competidor. (Incluye la descripción de sus características principales, modos de comportamiento, así como predicciones acerca de sus estrategias futuras, a partir del análisis de las fortalezas y las debilidades del competidor y del entorno.⁷)
• La simulación o la imaginación de cómo ocurriría en el futuro una secuencia de acciones y reacciones competitivas desencadenada por la acción de las empresas.

Ahora bien, si consideramos el establecimiento de una estrategia que rebase las fronteras nacionales debemos, además:⁷

• Elegir un producto. (Éste debe poseer un éxito nacional comprobado del que conviene asegurarse siempre antes de lanzarlo al extranjero. En este punto es decisivo considerar la habilidad distintiva [precio, calidad, flexibilidad, servicios de posventa, tecnología u otras] del producto que le asegure su ventaja frente a la competencia local o internacional. Es importante determinar para el producto su ubicación o posición con respecto a sus similares en el mercado. Si un producto se percibe exactamente como otro, los consumidores no tendrán ninguna razón para adquirirlo. De todos modos, cualquier cambio de mercado exige efectuar modificaciones al producto.⁷)
• Elegir el país, nivel de desarrollo socioeconómico y número de ellos a penetrar. (La elección del país obedece a los objetivos que persigue la empresa. Los países industrializados representan mercados potenciales enormes, pero difíciles; con frecuencia, costosos de penetrar. Aquí se debe decidir si penetrar un país industrializado con un mercado desarrollado, unos clientes exigentes y una fuerte competencia, o, por el contrario, hacerlo en un país con un mercado poco desarrollado, unos clientes menos exigentes y una competencia más débil. Es necesario elegir si es más conveniente penetrar en algunos países o dispersar las fuerzas en muchos; decidir si lo es establecerse sólidamente en algunos o aparecer marginalmente representados en muchos mercados. Esta selección obedece fundamentalmente a los recursos de los que dispone la empresa.⁷)
• Elegir el momento preciso para la penetración. (Este momento se determina a partir del análisis del ciclo de vida del producto y de los productos de la competencia. Cada producto posee un ciclo de vida que transita por una fase de novedad, una de madurez y una de normalización. Los diversos modos de penetración en el mercado internacional llevan, en última instancia, al establecimiento de una sociedad con entidades que comparten sus intereses. Tanto los objetivos como las estrategias de trabajo se establecen lo mismo a nivel corporativo (organizacional) que para cada empresa o unidad dentro de la organización, de manera tal que su realización posibilite el logro de los objetivos y el desarrollo de la estrategia de toda la entidad.⁷

Para el análisis de la competencia de ACIMED, se consultó el Ulrich International Periodicals Directory (Sección Library Science and Information e Information Science and Information Theory) en disco compacto, correspondiente a la edición de verano de 1995,¹¹ de la cual se obtuvieron los registros de 1 975 títulos relacionados con el área del conocimiento que nos interesa. Además, se revisó el Subject Checklist Report (Library and Information Sciences) impreso, perteneciente a la edición de diciembre de 1994 de SWEETS Suscription Service.¹²

A continuación, con el objetivo de obtener un conjunto potencialmente competitivo a nuestra revista en el área iberoaméricana, se seleccionó de la lista inicial un grupo de publicaciones.

Se utilizaron los siguientes criterios:

• Poseer información necesaria acerca del título para realizar la evaluación. Se excluyeron las publicaciones cuyos títulos o anotaciones no ofrecieran la información requerida.
• Carácter y presentación científica de los contenidos. Se rechazaron pu-blicaciones comerciales (catálogos), de escaso contenido científico, de tipo noticioso y las publicaciones que editan las propias instituciones de información para sus usuarios.
• Tratamiento de los contenidos en el contexto de las bibliotecas científicas y especializadas. Se excluyeron los dedicados a bibliotecas escolares, públicas, etc., así como los dirigidos a algunas especialidades de poco interés para los bibliotecarios médicos, como las referentes a bibliotecas jurídicas, etc. Se incluyeron los referentes a bibliotecas nacionales.
• Idioma del título. Sólo se tomaron publicaciones en español, inglés, francés, alemán y ruso, salvo raras excepciones.
• Publicaciones primarias. Se incluyeron publicaciones periódicas, series monográficas, boletines, etc. Se excluyeron bases de datos, directorios, índices u otras de carácter secundario.

La revista ACIMED

Antecedentes

En septiembre de 1991, el licenciado José Antonio López Espinosa y la técnica Soledad Díaz del Campo pro-pusieron a la dirección del Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas (CNICM) la creación de una publicación periódica para el Sistema Nacional de Información de Ciencias Médicas (SNICM) y se fundamentaron para ello en «la necesidad de crear un mecanismo que divulgue de modo particular los resultados del quehacer científico de la comunidad de profesionales y técnicos de la información del sector de la salud». (López Espinosa JA, Díaz del Campo S. Revista Cubana de Información Científico-Técnica: una necesidad y una consecuencia [informe de trabajo]. La Habana: Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas, 1991.)

En noviembre de 1992, se estableció el compromiso formal de iniciar la edición, en el siguiente año, del Organo del Sistema Nacional de Información de Ciencias Médicas (SNICM), ACIMED (Actividad Científico Informativa en la Medicina), realizada con los recursos disponibles en el CNICM y bajo la dirección de José A. López Espinosa.

Surge así esta publicación, con un total de 36 páginas, una periodicidad cuatrimestral y una tirada de 250 ejem-plares. En los años posteriores, se incrementa el número páginas hasta 60 y se realizan constantes esfuerzos para mejorar su diseño, presentación y contenido.

Estado actual de la publicación

ACIMED es un producto informativo, fruto del empeño creador de un grupo de profesionales con experiencia dentro de la actividad informativa en el campo de las ciencias médicas, que se publica con fines científicos informativos y educacionales. Su objetivo es divulgar los resultados de las investigaciones de aquellos trabajadores de la información que directa o indirectamente trabajan relacionados con los servicios de salud en Cuba, así como propiciar el intercambio de experiencias entre todos los que en Iberoamérica o el resto del mundo trabajan en este sector.

En cuanto a su estructura, ACIMED dispone de cuatro secciones fijas: Editorial, Artículos, Sección Bibliográfica y Sección Informativa. Además, cuenta con secciones eventuales, tales como Informes Técnicos, Comentarios y Cartas, entre otras. Esta estructura permite mantener una gran flexibilidad en la publicación, al facilitar la introducción de distintos tipos de materiales dentro de las secciones que pudieran resultar atractivas para los lectores.

Por otra parte, es necesario señalar que hasta el momento ACIMED circula sin ISSN (Número Internacional Nor-malizado de las Seriadas), por lo que no se encuentra registrada en el International Standard Serials Directory. Esto, sin dudas, limita la institucionalización de la publicación como revista oficial.

Actualmente ACIMED no se comercializa. La distribución de los 250 ejemplares de su tirada se realiza de forma gratuita a los profesionales que laboran en el CNICM, los centros provinciales de Información de Ciencias Médicas (CPICM), las bibliotecas de los institutos de investigación, las facultades de Ciencias Médicas y los hospitales de Ciudad de La Habana, así como a otras instituciones de información, como la Biblioteca Nacional José Martí, el Centro de Documentación de la UNESCO, el IDICT, la SOCICT, BIOMUNDI, etcétera.

ACIMED se conoce poco a nivel nacional e internacional. Esto se debe, en gran parte, a los escasos recursos y múltiples limitaciones que enfrenta la edición de la revista, lo que impide la realización de una actividad sistemática para su promoción y publicidad.

Clientes de la revista

La empresa es un sistema que se encuentra sometido a un proceso continuo de adaptación al entorno que la rodea. Una parte importante de ese entorno lo constituye el mercado que conforman sus clientes.¹³ En el caso del mercado nacional de ACIMED, su núcleo de clientes potenciales se encuentra ubicado en el SNICM, el cual está compuesto, según los datos disponibles para el año 1996, por una red de 787 unidades, de las que 515 son bibliotecas (65,43 %). De estas bibliotecas, 39 (7,57 %) se ubican en centros de investigación y de docencia superior, 175 (33,98 %) en hospitales y clínicas estomatológicas, 209 (40,58 %) en policlínicos y 92 (17,86 %) en otros tipos de instituciones (anexo 1). El personal que trabaja en la red del sistema, según los datos que aportó el último censo realizado en 1990, está formado por 870 trabajadores, de los cuales 156 (18 %) son graduados de nivel universitario y dentro de éstos 75 lo son de la especialidad de Información Científico-Técnica y Bibliotecología. El 70,1 % (610) de los trabajadores son técnicos medios y existen otros 104 que se encuentran por debajo de ese nivel.

Se han realizado dos estudios para conocer algunos aspectos de interés referentes al mercado nacional. En el ámbito internacional, hasta el momento, no se ha llevado a cabo ningún analisis de este tipo.

Durante el transcurso del posgrado mencionado anteriormente, se realizó el primer estudio. En éste se diseñó y aplicó una encuesta a 25 lectores de ACIMED, donde se cuestionaron aspectos referentes a su utilidad. Se pudo comprobar que, de los que dicen conocer la revista (99 %), la totalidad plantea que les es útil y, como fundamentación, en sentido general, refieren que es educativa, que actualiza y que es un instrumento de trabajo, medio de consulta y divulgación de la actividad informativa vinculada a las ciencias médicas, y que, debido a la carencia de publicaciones de este tipo en el país, es para quienes la reciben una fuente importante, la única disponible, de conocimiento y de acercamiento a estas temáticas. Por otra parte, el 90 % de los clientes refiere estar dispuesto a suscribirse a la versión impresa o electrónica, aunque prefieren la primera. Las sugerencias más frecuentes se dirigen hacia el perfeccionamiento de la calidad con respecto al diseño, formato, impresión y presentación de la revista.

Posteriormente, se realizó una segunda investigación en la que se aplicó un nuevo cuestionario a 58 usuarios de ACIMED. El total de los encuestados considera como necesaria la consulta de información para desarrollar su trabajo, pero sólo el 6,9% encuentra esta necesidad totalmente satisfecha. El medio que prefieren para satisfacer sus necesidades, en primer lugar, es la lectura de publicaciones científicas, seguido de la asistencia a cursos y entrenamientos, la consulta de bases de datos y la asistencia a eventos de la especialidad. Todos los interesados consideraron importante, en mayor o menor grado, la publicación de una revista como ACIMED para la satisfacción de sus necesidades informativas. En cuanto a las temáticas, ocupó el primer lugar, según la preferencia de los entrevistados, el procesamiento de información, seguida del diseño, desa-rrollo y evaluación de productos, servicios y procesos de información, la tecnología y los software para los sistemas de información, la educación y la investigación y la selección y adquisición.

Según el tipo de material, se ubicó en el primer lugar la publicación de artículos originales, a los que siguieron en orden de importancia las conferencias, los informes técnicos, las bibliografías de la especialidad, las reseñas de publicaciones, los anuncios, las reseñas históricas y las cartas al editor. El 94,8 % está dispuesto a publicar en ACIMED y el 91 % tiene intenciones de suscribirse a ella. El 60 % desea recibir la versión impresa, el 10,3 % la electrónica y el 17,2 % ambas.

La mayor parte de las recomendaciones aportadas para el perfeccionamiento de ACIMED se refieren al mejoramiento de los aspectos formales (diseño, impresión, tirada). Se recibieron además otras sugerencias valiosas para la elevación de la calidad en el contenido de la publicación, un mayor acercamiento de ésta a los trabajadores de la red y un mejor aprovechamiento de los recursos electrónicos, entre otras (anexo 2).

Competidores de ACIMED

La otra parte del entorno que rodea a la empresa es la competencia, conformada por las empresas que rivalizan por un mismo mercado. Es imprescindible conocerla para poder atacar al segmento de mercado que se desea penetrar.

El trabajador de la información, a la vez que ofrece información a sus usuarios en respuesta a los intereses de éstos, busca información para su actualización y autopreparación como profesional.

En el mundo moderno, los medios alternos de transferencia de información, especialmente los electrónicos, constituyen un importante complemento de los métodos tradicionales (por ejemplo, los CD-ROM), pero se conoce que el método preferido por los profesionales como medio de educación continua es la lectura de revistas y libros. Se estima que actualmente se producen alrededor de entre 100 y 120 000 títulos de publicaciones periódicas en el mundo, y que la producción de revistas especializadas seguirá proliferando.¹⁴

Los especialistas en información médica necesitan, para su actualización y la publicación de sus experiencias, acceder tanto a las publicaciones dedicadas a la actividad científico infor-mativa en general como a las que in-cursionan en el campo de la medicina en particular. Estas publicaciones espe-cializadas constituyen, en primer plano, la competencia nacional e internacional con la que rivaliza ACIMED en el mercado, por lo que nos dedicamos a la búsqueda y análisis de la información que nos permitiera conocer sus características principales.

El análisis de los títulos seleccionados finalmente (consultar sección Especificaciones metodológicas) produjo los siguientes resultados:

• De los 176 títulos de revistas de las disciplinas estudiadas, 175 (99,4 %) se publican en el extranjero y 1 en Cuba (anexo 3).
• En el continente americano se editan 74 títulos, 42,05 % del total estudiado. En el resto de los continentes se comportó de la siguiente forma: Europa, 56 títulos (31,9 %), Asia, 30 títulos (17,05 %), Africa y Oceanía, 8 títulos cada uno, para un 4,5 %, respectivamente.
• Los 74 títulos que se editan en el continente americano se distribuyen como sigue: Estados Unidos 54, Canadá 6, Brasil 2 y Colombia 2. Argentina, Barbados, Costa Rica, Guyana, Jamaica, Nicaragua, Paraguay, República Dominicana, Trinidad y Tobago y Cuba aportaron un título cada uno al total analizado.
• Se hallaron sólo 13 títulos escritos en idioma español o portugués, de los cuales 11 se editan en América y 2 en Europa. Los títulos que se encontraron son los siguientes:

Asociación de Ex-alumnos de la Escuela Nacional de Bibliotecarios. Boletín

BRASIL

Ciencia da Informacão

Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Biblioteconomia. Revista

COLOMBIA

Revista ASCOLBI: publicación oficial de la Asociación Colombiana de Bibliotecólogos y Documentalistas

Revista Interamericana de Bibliotecología

COSTA RICA

Asociación Costarricense de Bibliotecarios. Boletín. (Costa Rica)

CUBA

Ciencias de la Información

ESPAÑA

Revista Española de Documentación Científica

ESTADOS UNIDOS

Byblios: Revista para Especialistas de Información

FRANCIA

REDIAL (Revista Europea de Información y Documentación sobre América Latina)

NICARAGUA

Bibliotecas Universitarias

PARAGUAY

Bibliotecología y Documentación Paraguaya

REPÚBLICA DOMINICANA

Papiro (Asociación Dominicana de Bibliotecarios)

De los 169 títulos mencionados anteriormente, sólo se publican 4 títulos (2,4 %) dedicados a la información científico médica. Las publicaciones sobre información cientifico-médica son las que siguen:

CANADÁ

Bibliotheca Medica Canadiana

ESTADOS UNIDOS

Bulletin of the Medical Library Association

HUNGRÍA

Health Information and Libraries

INGLATERRA

Health Libraries Review

Para obtener una información más completa sobre estas publicaciones, consultar el anexo 4.

Agradecimientos

Deseamos agradecer públicamente la cooperación prestada por la doctora Sonia Carmona Pernas, jefa del Departamento Recursos Informativos del CNICM para la realización de este trabajo. Su contribución resultó decisiva para su materialización.

ALEMANIA

• ABI Technik
• Bibliothek Forschung und Praxis
• Bibliothek und Wissenschaft
• European Research Library Cooperation
• IFLA Journal
• INSPEL
• Knowledge Organization
• Laurentius
• Microform Review
• Nachrichten für Dokumentation
• Zeitschrift für Bibliothekswesen und Bibliogra- phie

• Arab Journal for Librariship and Information Systems

• Sociedad de Ex-alumnos de la Escuela Nacional de Bibliotecas. Boletín

• Australian Journal of Information Systems

• Australian Library Journal

• Australian Library Review

• Australian Special Libraries

• Education for Library and Information Service

• Journal of Law and Information Science

• Eastern Librarian

• Library Association of Barbados. Bulletin

• Ciencia da Informacão

• Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Biblioteconomia. Revista

• Canadian Journal of Information and Library Science

• Documentation et Bibliothèques

• Emergency Librarian

• School Libraries in Canada

• Teaching Librarian

• Revista de ASCOLBI: Publicación Oficial de la Asociación Colombiana de Bibliotecarios y Documentalistas

• Revista Interamericana de Bibliotecología

• KLA Bulletin

• Asociación Costarricense de Bibliotecarios. Boletín

• Ciencias de la Información

• Libri: International Library Review

• Revista Española de Documentación Científica

• Advances Technology Libraries

• American Society for Information Science Journal (JASIS)

• Australian and New Zealand Journal of Serials Librarianship: the Serials Journal of Australasia

• Bottom Line: A Financial Magazine for Librarians

• Bulletin of the American Society for Information Science

• Byblios: Revista para Especialistas de Información

• Cataloging and Classification Quarterly

• Collection Management: A Quarterly Journal Devoted to the Collections

• College and Research Libraries

• Computers in Libraries

• Contributions in Librarianship and Information Science

• Current Studies in Librarianship

• Dartmouth College Library Bulletin

• Electrony Library

• Euroserials: the European Journal of SerialManagement

• Information Resources Management Journal

• Information Retrieval and Library Automation

• Information Society: An International Journal

• Information Systems Management

• Information Systems Research

• Information Technology and Libraries

• Journal of Academic Librarianship: Articles, Features, and Books Reviews for the American Library Professional

• Journal of the American Society for Information Science

• Journal of Business and Finance Librarianship

• Journal of Classification

• Journal of Computer Documentation

• Journal of Education for Library and Information Science

• Journal of Information Ethics

• Journal of Interlibrary Loan, Document Delivery and Information Supply

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• Focus on International and Comparative Librarianship

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• International Forum on Information and Documentation

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• National Centre for Research, Documentation and Information Library Information Bulletin

• University of Dar-es-Salam Library Journal

• Library Association of Trinidad and Tobago. Bulletin

• Zambia Library Association. Journal

• Bibliotheca Medica Canadiana. 0707-3674. Canadá. David Colborne. Canadian Health Libraries Association, P.O. Box 94038, 3332 Yonge St., Toronto, On Man 3R1. Trimestral.
• Bulletin of the Medical Library Association. 0025-7338. EE.UU. Naomi C. Broering. Medical Library Association, Six N. Michigan Ave., Ste. 300, Chicago, IL. Trimestral.
• Health Information and Libraries: International Journal for Medical, Health and Welfare Librarians and Informations Officers. 0864-991X. Hungría. Tibor Koltay. National Institute for Medical Information and Libraries, Szentkiralyi, U.21, 1088 Budapest, Hungary. Trimestral.
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Lic. Rubén Cañedo Andalia. Departamento Recursos Informativos. Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas. Calle E No. 454, entre 19 y 21, El Vedado, Ciudad de La Habana, Cuba. CP 10400.